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27 janvier 2016
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Evolution du marketing en grande consommation alimentaire : profils des CP, évolution des études

30 juin 14

Interview exclusive de Mr Richard Bordenave, Directeur Marketing-Innovation de LU par Pierre Desmet

Il est l’auteur de "Marque et consommateur : Le divorce ?" EMS édition (2004)

 

Monsieur Bordenave, les étudiants du Master Marketing ont été passionnés par votre cours sur Marketing-Innovation. Pourriez vous nous donner votre point de vue sur l’évolution du marketing et des fonctions marketing ?

Pouvez-vous vous présenter d’abord en quelques mots ?

J’ai eu un parcours relativement classique, une école de commerce, l’ICN, puis des postes chef de produit, chef de groupe, Directeur Marketing puis Directeur Marketing Innovation. Soit 12 ans dans des sociétés vendant des produits de grande consommation sur des marchés assez variés comme la confiserie de chocolat chez Kraft, les produits laitiers frais chez Danone, et enfin les biscuits chez United-Biscuits puis LU. Après la cession des biscuits LU à Kraft, pour moi la boucle est bouclée !

 

Et votre poste actuel ?

Ce poste de Directeur Innovation est une fonction transversale et, à 36 ans, cela me met dans une position d’expertise au siège mais en rapport très étroit avec les pays ou sont localisées les équipes projets. C’était une opportunité de changer de dimension, passer du national à l’international, d’une expertise de la mise en marché à une expertise de conception produit. Ma mission est d’encadrer les gros projets d’innovation de la branche biscuit : quels biscuits avec quels bénéfices et quelles technologies pour les marchés de demain ?

En particulier, j’ai un rôle d’animation entre le marketing et la RD, les deux étant des moteurs indispensables de l’innovation mais qui n’ont pas forcément un penchant naturel pour fonctionner ensemble.

Dans beaucoup d’entreprise on trouve une relation historique du type client-fournisseur : le marketing conçoit et la RD développe. Aujourd’hui nous redécouvrons les vertus d’une collaboration équilibrée, moyennant l’utilisation d’une méthodologie adaptée au dialogue entre ces deux métiers. Dans les cas où le savoir faire R&D n’est pas disponible en interne, c’est le service achat et ses fournisseurs qui deviennent partenaires du marketing.

Nous avons particulièrement à coeur de développer l’intrapreneuriat dans nos équipes. Elles sont d’ailleurs détachées du business, multi-fonctionnelles dans leurs composition et pilotées par 2 co-leaders Marketing et RD. Les projets priorisés sont dotés d’un mandat qui offre à chaque équipe les moyens nécessaires pour démarrer le projet. A chaque étape importante du développement, les co-leaders viennent présenter l’avancement du projet au Comité innovation composé des plus haut managers de la branche biscuit. Ce comité, à la manière d’un comité d’investisseurs, décide d’engager ou non les moyens nécessaires pour passer à l’étape suivante.

 

Est-ce que le Marketing est fortement remis en cause ?

Non, en tout cas dans l’entreprise, si l’attitude des marketeurs est parfois critiquée, ce n’est le plus souvent pas la fonction en elle-même qui est en cause.

Le reproche est souvent à adresser à l’organisation, qui, en créant des silots fonctionnels a tendance à éloigner les métiers les uns des autres, voire du consommateur. La sur-spécialisation ou la multiplication des interfaces amènent à des traitements séquentiels, qui font perdre la vision d’ensemble et l’agilité nécessaire à la conduite d’un projet.

L’étincelle de l’innovation, elle, provient d’ailleurs le plus souvent de la friction directe entre les deux métiers et le consommateur.

En PGC, le marketing étant dominant dans l’organisation, le risque est qu’il perde le contact avec le produit et les gens qui le fabriquent et impose une vision peu réaliste. La connaissance des métiers est donc un atout précieux pour le marketeur d’aujourd’hui. Le marketing théorique a peut-être eu tendance à l’oublier en privilégiant le concept et la création packaging, alors que nos produits sont avant tout des recettes, voire le fruit d’expérimentations, comme souvent en cuisine.

Dans les métiers alimentaires, il faut d’ailleurs avoir l’humilité de savoir partir d’un échantillon produit conçu sur la paillasse pour ensuite imaginer comment l’habiller d’un mix marketing sexy. Inversement, il est souvent vain de s’évertuer à créer des concepts de produit que l’on ne saura jamais fabriquer.

Cela ne veut pas dire que l’analyse de marché pour innover est inutile, car une bonne recette ne suffit pas, encore faudra-t-il savoir la positionner. Choisir la cible, la marque, le moment de consommation et plus globalement le mix qui génèreront le profit ’incrémental le plus fort relativement aux produits déjà dans la gamme est un vrai challenge. Ce raisonnement à double entrée (opportunité de marché / opportunité de différenciation produit) est d’ailleurs celui qui génère les meilleures innovations : celles qui contribuent à la croissance du business sans cannibaliser sur l’existant.

A l’inverse, en se focalisant trop sur le pouvoir de la marque, le marketing a parfois pu oublier qu’avoir un produit à la fois supérieur et différencié reste une condition nécessaire, même si elle est insuffisante, au développement du business.

 

C’est donc, d’après vous, une évolution des préoccupations de la fonction marketing en fonction d’un contexte qui change ?

Tout à fait. Lorsque les marchés arrivent à saturation, que les gammes existantes ont épuisé leurs déclinaisons, l’innovation revient au cœur des préoccupations des entreprises. Le marketing de l’innovation prend le pas sur le marketing gestionnaire, et la création de nouveaux modèles économiques revient à l’ordre du jour.

Dans le business d’aujourd’hui, je crois personnellement beaucoup au retour d’un certain marketing commerçant : intuitif , capable de « flairer » les opportunités, avec d’un coté un « sens du produit » très fort et, de l’autre une empathie naturelle avec le consommateur final.

En effet, les recettes classiques du marketing sont maintenant trop généralisées, elle sont même décryptées par le consommateur, et de ce fait perdent leur effet. Le marketing de demain aura besoin de personnes capables de sentir le marché, d’anticiper ses évolutions et de comprendre les mutations de ce consommateur... Et d’être suffisamment créatifs pour le surprendre !

 

Mais est-ce que les études ne permettent pas déjà d’avoir ce point de vue du consommateur ?

Le secteur des études commence à peine à faire sa révolution mais il court encore loin derrière les changements d’un consommateur qu’il ne comprend plus si bien.

La ménagère de moins de 50 ans n’est plus ce qu’elle était, et les modèles qui s’appuient sur les facteurs socio-démographiques pour expliquer un comportement d’achat se fissurent. Les études fondées sur le déclaratif s’avèrent de moins en moins prédictives, et les échantillons dits représentatifs nous font douter (représentatif de quoi ?).

La faute au consommateur nous dit on : le voilà devenu schizophrène, capable de faires ses courses alimentaires chez Lidl et de s’offrir un écran plat. Comment s’y retrouver si les riches achètent malin, et les moins aisés s’offrent des produits de luxe ! C’est malheureusement se tromper de combat que d’invoquer les mutations du consommateur pour expliquer les limites de nos outils. Car ce qui a changé, c’est avant tout l’environnement, et le consommateur lui, s’est adapté. Et si les changements du consommateur sont mesurables au niveau macro-social, en revanche les limites de nos outils pointent d’avantage les insuffisances de nos modèles de compréhension des individus et de leurs modes d’arbitrages.

Personnellement, je vois venir à grands pas la fin du paradigme du consommateur rationel qui optimiserait sa satisfaction au moindre coût. L’expérience nous montre en effet aujourd’hui le rôle clef des émotions ou de l’inconscient dans les arbitrages intimes du consommateur. Souvent ce qu’il dit n’est pas ce qu’il fait et inversement. Mais aujourd’hui nombre de nos décisions marketing sont encore fondées sur l’hypothèse d’un consommateur qui saurait prédire ses choix en donnant son « intention d’achat » par exemple. Si ces méthodes permettent d’éviter les échecs certains, en matière d’innovation, elles ne donnent malheureusement que très peu d’indices sur la potentialité d’un succès. Et les changements de compréhension du comportement du consommateur dont nous parlons sont suffisamment radicaux pour avoir un impact majeur sur les métiers du marketing et des études. J’en veux pour preuve le retour en force des méthodes d’observation ethno, et des opérations ou l’on envoie les chefs de produits au contact direct du consommateur : chez lui ou dans les magasins.

 

Quelles dimensions de son environnement ont vraiment changé au point de remettre en cause autant de choses ?

Je citerai deux changements majeurs, structurants : le paysage de la distribution et la sphère médiatique.

Avant, l’environnement était normé, uniforme, simple : la grande distribution d’un coté, la toute puissante télévision de l’autre. Facile à modéliser cet environnement était testable car, en plus, les comportements étaient bien déterminés par les groupes sociaux, les catégories d’appartenance et les variables de pouvoir d’achat. Le vrai tournant a eu lieu il y a environ 5 ans, marqué par la montée en puissance du hard-discount d’un coté et le développement fulgurant d’internet de l’autre. Les façons d’acheter ont commencé à se modifier profondément par la multiplication des canaux de distribution et l’accès facilité à l’information.

La fragmentation des médias a aussi un impact majeur sur les pratiques marketing et l’efficacité des investissements publicitaires. Internet s’impose de plus en plus, particulièrement auprès des jeunes générations comme une alternative à la télévision dans la consommation de média. L’arrivée de ces nouvelles sphères d’influence comme les communautés en ligne ont donné un nouveau pouvoir au consommateur... C’est un phénomène qui va modifier durablement les relations entre les marques et leurs consommateurs. Aujourd’hui la réputation d’une marque est faite ou défaite en un rien de temps sur internet.

 

Est-ce que cela a des conséquences sur les études marketing ?

La compréhension des nouveaux arbitrages des consommateurs, des composantes de sa confiance dans les marques sont des enjeux clefs pour créer les opportunités de croissance de demain.

L’arrivée des outils d’enquête online et la montée en flèche du taux d’équipement vont aussi transfomer en profondeur le marché des études et ses méthodes. Il est encore actuellement segmenté par techniques ou par outil de mesure (capi, face à face, telephone...), avec une séparation culturelle entre quali et quanti. Or le responsable marketing aura de plus en plus besoin d’une analyse globale qui ne peut être obtenue que par une combinaison d’approches. Internet offre sur ce point des opportunités de combinaison quali-quanti très innovantes, rapides et simples, et une véritable capacité de dialoguer avec le consommateur. Et l’on voit arriver nombre de nouveaux acteurs (petits instituts innovants).

Les profils que l’on va recruter devront donc avoir cette capacité à être pilote de nouvelles méthodologies, à développer une compréhension globale du consommateur qui combine plusieurs approches. La double expertise quali-quanti sera bientôt très précieuse.

 

L’évolution de l’environnement touche donc le consommateur et donc les études mais est-ce que cela ne touche pas aussi la dimension managériale du CP ?

En effet. Le schéma linéaire classique du marketing (Pub -> Demande -> Achat) est altéré par l’atomisation des canaux de distribution et de communication. La montée des MDD affaiblit le pouvoir des marques dans les rayons. I

l est donc clair que de nouveaux modèles seront à inventer s’il on veut s’assurer des relais de croissance. Les questions fondamentales restent, mais leur contexte est radicalement nouveau et les solutions à inventer : comment créer de la demande à partir de ces nouveaux médias et comment mesurer leur efficacité ? Il faut comprendre en détail la consommation médias de la cible, ses arbitrages, à quel endroit la toucher et que lui dire pour la convaincre. Et l’expertise publicitaire d’hier ne nous est pas toujours d’une grande aide : le media et son contenu sont devenus indissociables.

Je vous invite par exemple à visiter le site internet de notre Mikado, et vous comprendrez ce que je veux dire. Pour les profils de CP, cela se traduit par une forte capacité d’adaptation, une capacité à approcher son consommateur de près, et une ouverture aux nouvelles technologies. Certaines de nos cibles ne sont plus du tout devant la télévision et sont scotchées sur la toile. Le changements au sein des jeunes génération est tellement rapide, que le risque majeur est que les marketeurs soient rapidement dépassés s’ils n’accompagnent pas le mouvement.

 

Un profil de technophile ?

C’est un atout, particulièrement auprès de certaines cibles ou sur certains marchés. Mais je dirais que la dimension clef recherchée dans nos recrutements est avant tout celle du leadership et de l’entreprenariat. Car pour remettre en cause l’existant, innover sur nos marchés, il faut un profil de business-développeur, quelqu’un qui va en quelque sorte ouvrir sa PME dans l’entreprise. Une capacité à construire un vision, à entraîner une équipe, à structurer un business-plan sont des qualités essentielles pour un futur leader.

 

Bon alors, comme d’habitude, un mouton à 5 pattes : profil études mais aussi managérial, technophile mais leader et entrepreneur ... Comment le trouvez vous ?

La pratique nous montre que l’on a plus de chance de trouver les meilleurs profils dans les formations qui favorisent la diversité des parcours et des origines, avec des cursus pas trop monolithiques.

On valorise de plus en plus des profils atypiques dans leurs expériences ou combinant plusieurs formations ex : ingénieur + marketing, un cadre qui revient se former, une formation non exclusivement marketing (finance,...).

On valorise aussi beaucoup l’expérience de terrain (commercial, vente) avec un vrai contact clientèle. De même les expériences à l’étranger, voire les profils multiculturels.

Enfin, la sensibilité au business, l’envie de monter sa boite, un jour...sont des indices intéressants.

Bien sûr cette volonté de plus de diversité, impulsée par la direction, doit encore se diffuser : le tendance naturelle des équipes en place est de recruter ses semblables, le job des RH est de les pousser à prendre des paris. Le changement sera donc progressif.

 

Certains secteurs mettent l’accent sur la capacité du chef de produit a être plus proche du contrôle de gestion, à manipuler l’informatique. Qu’en pensez-vous ?

J’y vois un risque, suivant ce que l’on entend par proximité. Trop de tableaux de bord, de reporting, trop d’informations, trop de mesures conduisent souvent à la paralysie par l’analyse. Reste alors trop peu de temps pour concevoir, créer, agir. Le sentiment de contrôle rassure, mais il réduit souvent la prise de risque. Bien sûr il faut savoir gérer ses indicateurs clefs, mais tout en restant opérationnel.

Certains secteurs, qui n’avaient peut-être pas la culture du ROI, découvrent aujourd’hui l’intérêt des métriques et du contrôle de gestion. Ce n’est pas à mon avis le cas des PGC, rodés à optimiser l’euro investi.

Les chantiers qui s’ouvrent pour demain sont ceux liés à l’efficacité des actions sur internet. Il n’y a donc pas, à mon avis, de besoins techniques très spécifiques, en PGC, sur la maîtrise des outils de CRM (gestion relation client).

En revanche, les compétences classiques demeurent indispensables : la maîtrise opérationnelle des logiciels de traitement de données, des informations, des panels etc.

Ces compétences sont très valorisées (comme la maîtrise d’un Flash Nielsen) et sont de véritables « plus » si les formations sont réalisées par les instituts prestataires car la formation est technique et l’opérationnel n’a pas toujours le temps de former en détail une nouvelle recrue.

La maîtrise rapide des outils permet aussi de dépasser les chiffres et d’éviter de s’y noyer. Il faut rapidement savoir mettre de la chair autour de ces chiffres, avoir une culture générale de ce qui est mesuré, et du contexte et des limites des mesures pour donner une interprétation avec le recul nécessaire.