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27 janvier 2016
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Programme de fidélisation, Gwarlann de Kerviler

30 juin 14

Forte d’une expérience de près de 10 ans en marketing, Gwarlann de Kerviler, diplômée de l’ESSEC et d’Harvard, est spécialisée dans le marketing relationnel. Son CV

 

Pourriez-vous tout d’abord présenter les grandes lignes de votre parcours ?

A ma sortie de l’ESSEC, passionnée par le marketing, j’ai commencé ma carrière en entreprise afin de pouvoir disposer d’une expérience opérationnelle. Ainsi, au sein de grands groupes comme Danone et Staples, j’ai acquis des compétences larges en termes de développement de marques et de mise en œuvre de stratégies de relations clients. J’ai choisi ensuite d’élargir mes connaissances à l’international en faisant un MBA à Harvard et je suis restée travailler à Boston dans le groupe Staples, comme responsable du programme CRM et de fidélisation clients.

 

Et maintenant de retour en France ?

Après avoir accumulé suffisamment d’expertise du métier, je souhaitais transmettre mes connaissances et approfondir la dimension conceptuelle et théorique du marketing. J’ai donc fait le choix de faire un Doctorat au sein du programme doctoral de Dauphine sous la direction du professeur Pierre Volle. Mon sujet de thèse traite de « la perspective client sur la fidélité - avec une comparaison selon l’appartenance à des tranches d’âge différentes ». Par ailleurs, j’enseigne dans plusieurs institutions : Université Paris Dauphine, ESSEC, ISC en français et en anglais.

 

Pouvez-vous nous présenter succinctement l’entreprise Staples et votre fonction ?

Staples est une entreprise spécialisée dans les produits de bureau (papier, encre, cahiers, etc). Avec un CA de 24 Milliards de dollars et 91.000 employés, Staples est le leader mondial, devant Office Depotet Office Max.

En tant que Manager du « Staples Rewards Program », mon rôle était de redéfinir le programme de fidélisation afin de mieux récompenser les meilleurs clients, développer leur préférence pour la marque Staples et augmenter leur panier moyen – tout en contrôlant le budget.

 

Quel diagnostic avez-vous fait de la stratégie marketing de Staples ?

Tout d’abord en ce qui concerne la segmentation et le positionnement de Staples, le groupe a réussi à trouver une place de choix sur le marché des professionnels.

Il faut savoir que le marché des produits de bureau est segmenté en 3 groupes de clients :

  1. Les professionnels : cible prioritaire (75% des volumes) qui bénéficie de la majeure partie des investissements en marketing direct
  2. Les grands comptes : les négociations de contrats pluri annuels se font au niveau de la Direction générale – le marketing a donc peu d’influence sur les ventes.
  3. Les particuliers : ce groupe ne représente que 10% des volumes et bénéficie des campagnes radio et TV nationales peu différenciées.

Sur le marché des professionnels, Staples se différencie par sa qualité de service et son large assortiment avec comme message clé « That was easy » qui exprime la volonté de simplifier la vie du client par rapport à un achat de produits de bureau qui peut s’avérer fastidieux. Ce positionnement est pertinent à double titre :

  • Il répond bien aux attentes des clients professionnels qui ne veulent pas perdre de temps et commander facilement leurs produits de bureau.
  • Il permet de se différencier des concurrents qui sont davantage positionnés sur le prix et l’innovation produit.

Par ailleurs, en ce qui concerne le choix en termes d’assortiment, l’entreprise a affirmé sa volonté de valoriser les produits Staples, qui représentent près de 20% des volumes. Avec le lancement d’une gamme de cahiers et classeurs stylés « M by Staples », elle démontre sa capacité à innover sur ses MDD.

 

Au niveau retail, Staples a souhaité débanaliser l’achat en grande surface, est-ce que cela a été payant ?

Oui, tout à fait, la volonté d’accompagner l’achat en grande surface et d’en faire un moment de convivialité a permis de :

  • Ancrer le positionnement de l’entreprise « Staples, that was easy »,
  • Renforcer la culture du service client en interne,
  • Développer l’image de marque qui se crée par l’expérience en magasin plus que par une commande sur internet

 

Un programme de fidélisation c’est d’abord une équipe interne : quelle était la vôtre ?

Notre équipe comprenait une trentaine de personnes avec des fonctions dédiées :

  1. Recrutement : définition des campagnes de développement du nombre de porteurs de cartes et formation des vendeurs en magasin pour favoriser la prise de cartes de fidélité,
  2. Création : réalisation des supports de communication et de marketing direct,
  3. Relation client : gestion du centre d’appel, courriers clients, mise à jour du site internet,
  4. Marketing direct : réalisation des mailings, sélection des cibles et gestion des envois, suivi des résultats et recommandations d’évolution,
  5. Etudes : focus group, enquête de satisfaction clients,
  6. Analyse : suivi de l’envoi et de l’utilisation des « Rewards checks » (chèques envoyés aux clients représentant 10% de leurs achats encre, papier, impression) ; rentabilité des offres spéciales.

 

Qu’est-ce que vous avez changé en arrivant chez Staples ?

J’ai modifié le programme en apportant plusieurs changements qui me semblaient prioritaires :

  1. Mieux répondre aux attentes des clients fidèles Les clients étaient à la recherche d’offres de réduction vraiment intéressantes : j’ai mis en place un système de remise de 10% du montant des achats effectués sur les besoins basiques, communs à tous les clients et importants pour presque tous les clients : l’encre, le papier et les copies. Le remboursement se faisant après l’achat, par l’envoi à domicile d’un bon d’achat (chèque à dépenser) chez Staples. Mais les clients étaient également en attente de reconnaissance et service exclusifs : j’ai donc ajouté des courriers personnalisés, un service consommateur à l’écoute des clients fidèles, un accès internet dédié avec le suivi de ses commandes et la livraison gratuite.
  2. Débanaliser en créant différents niveaux de clients Avec plus 10 millions de porteurs de cartes, il devenait essentiel de différencier les clients occasionnels des clients réguliers. J’ai donc créé deux niveaux au sein du programme : «  Base » (un seul achat suffit) et « Premier » (minimum de 1.000 $ par an). Cela permettait de mieux récompenser les très bons clients et d’allouer le budget d’une façon plus efficace car le retour sur investissement des offres spéciales était supérieur auprès des clients Premier.
  3. Se différencier sur le plan concurrentiel Dans un contexte où les clients sont souvent multi fournisseurs, il était important de renforcer la différenciation du programme par rapport aux concurrents. Le nouveau programme « Staples Rewards Program » se différenciait largement sur plusieurs aspects :

    • La valeur faciale : 10% de remboursement est un niveau attractif et différenciant par rapport aux concurrents : Office dépôt n’offre que 5% et office Max à peine 2% .
    • La simplicité : 10% sur la somme dépensée alors que pour les concurrents il y a des paliers à atteindre ($200 pour Office dépôt, $300 pour Office max)
    • La valorisation du client : l’envoi d’un chèque à domicile crée une forte satisfaction chez le client qui a l’impression de recevoir un cadeau.
    • La communication permanente : des courriers et offres spéciales exclusifs en utilisant des supports de qualité permettent de renforcer le relationnel avec les clients.

Par ailleurs, nous avons levé des éléments qui sont souvent des freins à l’appréciation des programmes de fidélisation, comme :

  • La complexité : notre système est très simple avec un remboursement qui se calcule automatiquement en caisse (le client n’a rien à renvoyer),
  • Les seuils : nous n’obligeons à aucune dépense minimum et remboursons dès le premier dollar dépensé,
  • Les délais de remboursement : nous effectuons des remboursements fréquents - tous les mois pour les clients Premier.

 

Comment avez-vous fait pour maintenir votre budget alors que le succès du recrutement de nouveaux clients fait automatiquement monter le niveau des remboursements ?

Tout d’abord, la refonte du programme a en effet été un vrai succès : en proposant une offre différente des concurrents qui répondait bien aux attentes, nous avons pu accroître significativement le nombre de porteurs de cartes et de clients Premier.

Sans vouloir dire que nous avons été victime de notre succès, vous avez raison de souligner que la question se pose alors de savoir comment financer un programme dont le montant des coûts fixes avoisinait 65 Mios$.

Voici quelques points clés :

  • L’équilibre vient du taux de nourriture sur les clients : 50% du CA provient des porteurs de carte dont les ventes ont augmenté de 20% suite à la refonte du programme. Cela est notamment lié au fait que lorsqu’ils viennent avec un coupon, les clients Rewards en dépensent habituellement 3 fois le montant.
  • Le programme a permis d’accroitre les ventes des catégories de produit les plus rentables pour Staples : le papier et l’encre
  • Il ne faut pas perdre de vue que, si la « bulle » des bons d’achat émis augmente avec le CA, la rédemption (la transformation des bons d’achats) n’est pas de 100% : sur les 15 millions de bons émis, seuls 65% sont utilisés (62% de la valeur faciale).
  • Enfin la rentabilité des opérations de marketing direct est à surveiller en permanence : les offres spéciales auprès des porteurs de cartes n’étaient pas toujours rentabilisées. J’ai mis en place plusieurs tests pour comparer des offres et des segments de clients différents afin de définir le mixte ayant le meilleur ROI.

 

Pourriez-vous illustrer votre analyse d’un test sur un exemple détaillé ? Nous pouvons prendre l’exemple de l’offre « Black Friday » réalisée sur une semaine au mois de Novembre et proposée exclusivement aux clients Premier. J’ai proposé de tester 10 combinaisons :

  • 5 offres différentes = $25 de réduction pour tout achat de $100 minimum ; $50 de réduction pour tout achat de $200 minimum ; 20% de remise (sans minimum à dépenser) sous la forme d’un chèque envoyé à domicile après achat
  • deux segments de clients : « Low spenders Premier » dépensant $1,000 à $2,000 et « High Spenders Premier » dépensant plus de $2,000 sur 12 mois.

Pour l’analyse des résultats, nous avons procédé en 3 étapes :

  1. Analyse pour chaque combinaison la somme nette (nette de la réduction) dépensée en magasin durant la durée de l’opération
  2. Différence entre cette somme et un groupe de contrôle n’ayant pas reçu d’offre => cela permet de déterminer « l’incrémental »
  3. Division de l’incrémental par les coûts fixes afin de prendre en compte le coût de l’opération

Cela nous a permis de déterminer que l’offre qui avait le meilleur retour sur investissement était : $50 de réduction pour tout achat de $200 minimum auprès des « Premier High Spenders »

 

Vous évoquez les clients « Premier » sélectionnés pour leur niveau élevé d’achat, que faisiez-vous lorsqu’un client Premier ne validait plus le palier de $1.000 ?

Vous touchez là une question cruciale car environ 10% des clients Premier ne répondaient plus aux critères au bout d’un an.

Il fallait d’abord trouver une réponse immédiate qui soit satisfaisante pour les clients et pour Staples.

La première idée qui m’est venue est de jouer « franc jeu » et de leur dire ! J’ai fait envoyer un courrier indiquant à ces clients que leurs dépenses chez Staples avaient été insuffisantes pour rester dans le segment Premier. Les résultats ont été très satisfaisants car une majorité des clients a fait le choix de remonter leur niveau d’achat pour revenir rapidement à leur statut de client Premier !

Il fallait ensuite « prévenir » ce glissement pour éviter que les clients soient dans une situation où il fallait les retirer du segment Premier. Pour cela nous avons mis en place un système de scoring, le « pattern braker ». Il s’agissait de modéliser le comportement d’achat moyen d’un client Premier (en termes de fréquence et de panier) et de déclencher une alerte lorsque ce comportement était fortement modifié. Cette alerte déclenchait alors un courrier avec une offre spécifique permettant de rectifier le tir.

 

L’évolution d’un programme de fidélisation est toujours un enjeu majeur. Quelles grandes questions voyez-vous ?

Nous avions notamment deux questions par rapport à l’évolution du programme :

  • L’intégration des canaux de communication alors que les messages vers nos clients se multipliaient. Il est indispensable de renforcer la cohérence et de créer une information centralisée sur chaque client, nous souhaitions donc avoir une gestion centralisée : des campagnes d’emailing, du marketing direct, du service client et de la formation des vendeurs.
  • L’arbitrage budgétaire entre les moyens consacrés au recrutement et ceux consacrés aux récompenses accordées à nos meilleurs clients. Bien sûr les actions les plus rentables sont celels que l’on mène sur le coeur de cible mais il est tout aussi indispensable de préserver un recrutement de qualité en volume suffisant pour permettre d’identifier un nombre suffisante de très bons clients. Comme les autres ceux-ci sont vistimes de l’attrition naturelle du programme.

 

Merci de cet entretien. Les étudiants du Master Marketing & Stratégie attendent impatiemment votre présentation !